Зачем вообще трогать бюджет, если бизнес ещё дышит
Кризис часто обнажает слабости бизнеса: рваный кэшфлоу, лишние косты, путаницу в приоритетах. Но «режим экономии» не должен превращать компанию в овощ, который просто выживает. Оптимизация расходов малого бизнеса в кризис — это не про тотальный запрет, а про наведение порядка: что действительно кормит рост, а что просто привычка.
Ключевая мысль проста: резать нужно всё, что не создаёт ценность для клиента и не усиливает вашу способность зарабатывать завтра. Остальное — защищаем, даже если больно.
Необходимые инструменты: без них вы будете резать вслепую
Чтобы антикризисное управление финансами малого бизнеса не превратилось в угадайку, нужны базовые «приблуды», и это не обязательно сложные ERP-системы.
1. Финансовая модель (хотя бы в Excel или Google Sheets).
Минимум: план продаж, переменные расходы, постоянные расходы, налоги, кредиты, фонд оплаты труда, налоги на зарплату, прогноз по выручке и прибыли на 3–6 месяцев. Без этого любые разговоры про то, как сократить издержки малого бизнеса и увеличить прибыль, — теоретика.
2. Учёт денег по факту.
Сервисы типа «Моё дело», «Контур», «Эльба» или даже простой Excel, но с обязательной дисциплиной: каждая копейка прихода и расхода вносится в тот же день.
3. Сегментация клиентов и продуктов.
Желательно выгружать данные из CRM или хотя бы вести журнал: какие услуги/товары продаются, по какой цене, кому и с какой маржой. Без понимания, какие направления реально кормят, вы можете случайно «урезать» то, на чём держится бизнес.
4. Календарь платежей.
Это ваше мини финансовое планирование и бюджет для малого бизнеса: даты налогов, аренды, выплат поставщикам, зарплаты. Лучше в электронном календаре с напоминаниями, чтобы не ловить кассовые разрывы.
К этому набору можно добавить внешний ресурс — консалтинг по снижению затрат для малого бизнеса. Часто сторонний специалист за пару сессий находит очевидные дырки, к которым владелец уже привык и просто не замечает.
Поэтапный процесс: как резать издержки без суеты и паники
Разложим антикризисный подход по шагам. Тут важен порядок: прыгать сразу к «умному» сокращению расходов, не понимая общей картины, — рискованно.
Шаг 1. Сначала понять, а не «резать всё подряд»
Начните с диагностики. Возьмите последние 3–6 месяцев и разложите расходы по группам: аренда, зарплаты, маркетинг, налоги, логистика, IT, прочее. Отметьте напротив каждой статьи два параметра:
а) насколько она влияет на продажи и качество продукта;
б) насколько она обязательна юридически или по договору.
Коротко: всё, что и мало влияет на доход, и не обязательно к оплате (без штрафов и убытков), — кандидаты на сокращение.
Шаг 2. Кейс про онлайн‑школу: как «убрали жир» и оставили рост
Онлайн‑школа по дизайну (выручка до 2 млн ₽ в месяц) в начале кризиса просто перестала окупать рекламу. Команда в панике сразу хотела «резать маркетинг». Разобрали цифры:
— 40% бюджета шло на имиджевые активности и площадки с дорогим лидом;
— 25% — на акционные промо, которые приносили много заявок, но мало оплат;
— остальное — на стабильные каналы с понятной экономикой.
После разборки сделали три вещи:
— отказались от имиджевой рекламы;
— усилили каналы с нормальной маржой;
— перевели двух маркетологов на частичную занятость, завязав их премию на чистую прибыль.
Маркетинговый бюджет сократили на 35%, а выручка снизилась всего на 5% первые два месяца, затем вернулась на прежний уровень. Рост не убили, потому что рубили только то, что не делало продажи эффективнее.
Шаг 3. Составить антикризисный бюджет на 3 сценария
Теперь нужен конкретный план, а не ощущение, что вы «вроде бы экономите». Делаете три варианта бюджета:
1. Оптимистичный — спрос почти не падает, выручка −10–15%.
2. Реалистичный — снижение выручки на 25–40%.
3. Жёсткий — падение 50% и более.
В каждом варианте:
1. Прописываете ожидаемую выручку по видам товаров/услуг.
2. Считаете переменные расходы (сырьё, закупки, доставка, комиссия агрегаторов).
3. Фиксируете постоянные (аренда, минимальный штат, критичные сервисы).
4. Понимаете, где точка безубыточности.
5. Для каждого сценария отмечаете:
— какие расходы урезаете сразу;
— какие — при падении выручки до определённой отметки;
— что сокращать нельзя до последнего (ядро команды, ключевые каналы продаж).
Так вы заранее знаете, что делать, а не принимаете хаотичные решения из страха.
Шаг 4. Кейс про сервисный бизнес: от минуса к плюс‑нолю
Небольшая ремонтная мастерская электроники. Выручка просела на 30%, владелец думал закрываться. Финансов не вёл, ориентировался на «чувство загруженности».
После первичного анализа выяснилось неожиданное:
— реклама на досках объявлений приносила ноль;
— 60% заявок шло по сарафану и с карт Google/Яндекс;
— арендовали лишние 30 м² под «запас», хотя реально не использовали.
Сделали бюджет:
— отказались от бесполезной рекламы, вложились в улучшение карточек в картах и отзывы;
— договорились с арендодателем о сокращении площади и долгосрочном договоре в обмен на небольшую скидку;
— оптимизировали закупки: перестали закупать запчасти впрок на полгода, перешли на 1–1,5 месяца.
Расходы упали на 28%, бизнес перестал «есть» личные деньги владельца и вышел хотя бы в плюс‑ноль при меньших оборотах. Потенциал роста сохранился за счёт улучшения видимости онлайн.
Шаг 5. Навести порядок в людях и задачах
Самая болезненная тема — персонал. В кризис реже нужно «урезать людей», чаще — переделать систему задач.
Полезный приём:
1. Составьте список всех функций: продажи, маркетинг, производство, клиентский сервис, бэк‑офис, финансы.
2. Напротив каждой напишите: кто сейчас отвечает, сколько времени тратит, какой результат приносит.
3. Выделите функции, которые прямо влияют на деньги (продажи, удержание клиентов, производство ценности). Это «святая зона».
4. Всё остальное — кандидаты на автоматизацию, объединение или внешних подрядчиков.
Иногда выгоднее сократить одну административную ставку и отдать часть задач на аутсорс, чем снижать зарплаты всем подряд.
Шаг 6. Кейс про розницу: как не «убить» продавцов
Небольшая сеть точек с одеждой. Фиксированный оклад продавцов был высоким, премия — символической. Владелец планировал уволить часть персонала, считая, что «люди ничего не продают, всё решает локация».
После аудита:
— пересобрали графики работы (подстроились под часы пик);
— уменьшили оклад, но увеличили процент с продаж и средний чек;
— убрали две дублирующие административные функции, объединив их в одну «линейного менеджера» на аутсорсе.
Фонд оплаты труда сократился на 20%, при этом мотивация продавцов выросла — каждый увидел прямую связь «продал — заработал». Выручка через 3 месяца подросла на 10%, хотя трафик в торговом центре продолжал падать.
Где резать точно можно: быстрые победы без вреда для роста
Не существует универсального списка, но есть типовые зоны, откуда часто вытекают деньги:
1. Подписки и сервисы, которыми давно не пользуетесь.
Раз в месяц проверяйте все автосписания.
2. «Имиджевые» траты: дорогой офис, необязательная техника, избыточный ремонт.
Клиенту часто всё равно, главное — качество и срок.
3. Лишние складские запасы.
Замороженные деньги — это минус гибкость. Считайте оборачиваемость.
4. Сложные и неэффективные скидочные акции.
Часто они съедают маржу, не давая устойчивого потока клиентов.
Каждое такое решение должно проходить через фильтр: «Помогает ли это продать больше / дороже / чаще?». Если ответ «нет» — кандидат на сокращение или отказ.
Тонкая настройка: как сократить издержки малого бизнеса и увеличить прибыль
После первых жёстких шагов начинается более интеллектуальная часть работы. Вы не просто режете, а перераспределяете.
Инструменты:
— Изменение ассортимента. Оставляете продукты с максимальной маржой и устойчивым спросом, упрощаете линейку.
— Пересмотр цен. Иногда умеренное повышение цены с объяснением клиенту (лучшее качество, сервис, сроки) даёт больше эффекта, чем гонка за объёмом при низкой марже.
— Работа с постоянными клиентами. Программы лояльности, предоплаты, клубные условия. Удержанный клиент почти всегда дешевле нового.
В итоге бюджет малого бизнеса в кризис перестаёт быть только списком ограничений. Он становится картой решений: где жать, где вкладывать, во что верить, а от чего отказаться.
Устранение неполадок: что делать, если антикризисный план не работает
Иногда всё вроде сделано «по учебнику», но результат слабый. Тогда стоит пройтись по типовым сбоям.
1. Режете не то.
Частая ошибка — экономить на маркетинге, продукте и людях, которые приносят деньги, вместо того чтобы убирать второстепенное. Проверьте: как изменилась динамика лидов, конверсий, отзывов.
2. Не ведёте учёт по проектам/направлениям.
Общая прибыль есть, но часть направлений тянет бизнес вниз. Введите раздельный учёт хотя бы по основным продуктам.
3. Слишком резкие движения.
Когда за месяц меняется всё — клиенты и сотрудники не успевают адаптироваться. Лучше серия небольших, но понятных шагов, чем один «рубильник», после которого вы лечите репутацию и команду.
4. Нет обратной связи от сотрудников и клиентов.
Сотрудники первыми видят, где реально теряются деньги, а клиенты — где вы уже перегнули с экономией. Обязательно собирайте фидбек.
И ещё один момент: антикризисное управление финансами малого бизнеса — это не разовая акция на месяц. Это режим, который надо удерживать как минимум год, регулярно пересматривая бюджет и корректируя приоритеты.
Когда стоит привлечь внешнюю помощь
Если цифры разъехались, кассовые разрывы стали нормой, а вы сами устали заниматься только «пожарами», внешнее плечо действительно полезно. Консалтинг по снижению затрат для малого бизнеса не означает, что к вам придёт теоретик и всё «порежет». Хороший консультант:
— быстро соберёт факты и цифры;
— покажет, где бизнес теряет деньги системно;
— поможет построить понятное финансовое планирование и бюджет для малого бизнеса на ближайшие месяцы;
— настроит простые отчёты, понятные без финансового образования.
Ваша задача — не перекладывать ответственность, а получить инструменты и правила игры, по которым вы дальше сможете работать сами.
Главный принцип: экономить, но не превращать бизнес в «скелет»
Кризис — момент, когда становится ясно, ради чего вообще существует ваш бизнес. Всё, что напрямую не поддерживает эту миссию, подлежит пересмотру. Но если начать «стричь» нервную систему — маркетинг, продукт, ключевых людей — потом придётся долго восстанавливаться.
Сначала полная прозрачность в цифрах, потом продуманный поэтапный план, затем регулярная проверка «что работает, а что нет». Такой подход позволяет сокращать издержки, не убивая рост, а иногда и наоборот — используя кризис как повод выстроить более живучую и прибыльную модель.